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三一“双进转型”：为年轻人铺就“向上”的路

三一“双进转型”：为年轻人铺就“向上”的路 　　真正的转型是人的转型。在三一集团“双进转型”战略大踏步实施的背景下，近日，董事长梁稳根在集团早会中屡次就集团人才工作做出重要指示。他强调，经过二十余年的发展，三一人才结构日趋老化，为了三一发展的百年大计，公司需要好好培养一批年轻人，建立起培养年轻人，选拔优秀人才的长效机制，并通过激发每个员工个体的活力，从而带动企业整体的蓬勃发展。

关于人才结构

建立转型人才库，给年轻人更多机会

“记得在公司创办初期，我当时就是拿着一个公文包，跑到大专院校招回来一批二十来岁的小伙子。这批年轻人有活力、有干劲、有舞台，他们来到三一，如鱼得水。就是在这批年轻人的推动下，公司发展非常快。目前，公司经历了二十余年的蓬勃发展，当初的那批年轻人大都成了公司高管，如今面临转型发展，我们同样需要年轻人的贡献与活力。”

近日，在三一集团早会中，梁稳根屡次强调，人才既是公司过去取得经营成就的核心因素，也是当前实施转型发展战略和未来发展的根基，他希望大家高度重视人才，特别是各单位要做好年轻人才的推荐工作，要给年轻人更多发展机会。

目前，根据董事长的相关指示，人力资源总部正在积极筹划，建立企业战略转型人才库，为转型发展提供和储备人才，也为全体员工提供更多流动机会。同时，积极推进关键岗位的人才接任计划，通过推荐、笔试、面试层层选拔，培养一批“80后”拔尖人才，挂职各单位副总经理、副总监等高级管理岗位。

关于人才选拔

德才兼备的人是上选

人才是企业发展的第一资源，人才兴则企业兴，人才强则企业强。只有不拘一格选人才，放手大胆用人才，才能形成人尽其才、才尽其用的良好局面。那么，三一究竟需要什么样的人才与领导者呢?

“首先要深刻理解三一事业、高度热爱三一事业。爱三一就是爱国家、爱民族，因为三一的利益和民族的利益从来都没有冲突;要培养团队和下属过人的才能与独立的性格，从而创造过人的业绩;要正直诚信、公正客观、不偏不倚、宽宏大度，并允许团队成员和下属在业绩和才能上超过自己，要刻意培养团队成员和下属在业绩和才能上超过自己。”

在精英训练营授课中，面对100多位集团高管，梁稳根详细阐述了三一领导者的选拔标准，同时他还通过讲述“三家分晋”的故事，强调一定要选择那些德才兼备的人。

金无足赤，人无完人。梁稳根表示，在现实中，要善于发现“德才兼备”的“圣人”，退而求其次，也要选择那些“德备才逊”的“君子”。如果前面两种人都没有遇到，宁可选择“德才皆少”的“愚人”，也不要选择“才备德少”的“小人”，因为从长远看来，“小人”只会带来更大的破坏。

关于人才激励

营造“万马奔腾”的活跃局面

“一个企业要想取得长足发展，需要每一位员工充满活力，天天向上。这就需要很好的激励机制。只有每个个体的活力才能带来整体的蓬勃。”

早会中，梁稳根针对公司的激励举措，反复叮嘱各事业部负责人，要加快推进激励方案的签订实施，“要充分发挥三一作为民营企业的独特优势，加强激励系统建设，让企业充满活力。”

此外，梁稳根叮嘱集团高管，一定要特别关注研发人员的活力问题，“一定要时时问问自己，研发人员活力怎么样?研发人员在干什么?”

实际上，从2006年起，三一开始对各事业部开展年度激励。2008年，三一首次引进中长期激励措施。当年的2月29日，各事业部签订了2008年至2010年的第一轮中长期激励绩效合约。2011年，各事业部还签署了第二轮中长期激励绩效合约。

尽管公司已形成经营绩效考核、专业领域考核以及业务模块总监考核相结合的三大考核激励体系。但围绕怎样最大程度激发员工活力，让公司获得长期竞争力，三一的绩效体系一直都在不断完善。

“与以往相比，针对核心管理人员与业务人员，目前的激励体系更注重点对点的激励，同时，也加大了激励力度，引导各事业部不但要关注利润，还要关注风险与市场，以打造企业的长期竞争力。” 绩效管理委员会办公室主任黄建峰表示。

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